赤坂国際会計事務所

共著として執筆いたしました

『生成AIによる業務効率化と活用事例集』

（アイデア創出・商品開発・知識伝承・特許調査・分析・外観検査・品質管理）

この一冊は、生成AIを業務に取り入れる際の可能性と課題を広く網羅しており、現時点における“決定版”といえる内容となっています。

・ 発刊日：2025年3月31日
・ 体裁：A4判／514ページ
・ 定価：88,000円（税込）
・ ISBN：978-4-86798-065-1
・詳細・ご購入はこちら：
https://www.gijutu.co.jp/doc/b_2285.htm

 本書の注目ポイント：

  • 生成AIの能力を最大限に引き出す「指示の出し方」とは？

  • 単なる効率化ツールに留まらない！ 先進企業の事例から学ぶ成果を生む秘訣！！

■ 生成AI導入・推進・セキュリティ対策

  1. 自社に適した生成AIの選定方法、環境整備、教育・推進体制の構築

  2. 経営層への効果的な説明：生成AI投資の期待効果とは

  3. 社内ガイドラインの策定と実運用

  4. 情報漏洩リスクに対応するセキュリティ対策と評価

  5. AI倫理を反映した信頼性の高いシステム構築

  6. 文章生成プロセスの可視化と追跡可能な仕組み作り

■ 業務効率化と創造的活用の実例

  • 潜在ニーズ・課題の抽出

  • 高効率・高信頼のシナリオプランニング

  • 擬似人物を用いた新規事業アイデア創出

  • 特許調査・明細書・発明提案書の効率化

  • 知財データから高リスク特許の抽出・戦略立案

  • プレゼン・提案資料の自動生成

  • 熟練技術者のノウハウ自動抽出と伝承

  • AIエージェントによる商品開発の自律遂行

  • 音声指示によるロボット動作プログラムの自動作成

  • トレーニング画像生成とAI精度向上

  • 膨大な技術情報からの専門的検索

生成AIに関心をお持ちの方、業務への導入を検討中の方にとって、実務に直結するヒントが詰まった一冊です。ご興味のある方はぜひご覧ください。

謹賀新年

謹んで新年のお慶びを申し上げます。
旧年中は格別のご愛顧を賜り、心より御礼申し上げます。

昨年は、AI化およびDX化に積極的に取り組み、様々な新しい試みに挑戦してまいりました。特に、リーガルサーチや訴訟関連業務においては、AI技術の活用を通じて業務効率化とサービスの質の向上を図ることができました。一方で、フランス年金関連業務においては、政府の求める対応とDX化との乖離が課題として浮き彫りとなり、十分な成果を上げることができませんでした。この経験を教訓に、さらなる改善を目指して取り組んでまいります。

本年は、以下の新たな施策を強化してまいります：

  1. 法務部が不在の企業様向け研修の強化
    非公開ショート動画を活用し、法的知識の学習負担を軽減するサービスを展開いたします。
  2. トピック別AIチャットの限定公開
    政府系データや専門情報を学習したAIチャットを提供し、迅速で的確な情報収集をサポートいたします。
  3. 事務所内AI活用のさらなる推進
    内部業務の効率化を一層進めることで、お客様により高品質なサービスをお届けいたします。

私たちは、AI技術の進化とともにお客様のニーズに応じた最適なリーガルサービスを提供し続ける所存です。
本年も変わらぬご支援を賜りますようお願い申し上げます。

最後になりましたが、皆様のご健康とご多幸を心よりお祈り申し上げます。

1．理解度チェック

以下の理解度チェックはよくできている。

https://www.jftc.go.jp/freelancelaw_2024/

是非クリックしてやってみてほしい。クリックすると、理解が試される。

２．なぜフリーランス法を理解する必要があるか

ビジネスモデルを考える際、一番配慮すべきなのか、儲かるか儲からないか。そして、儲かるか否かは、合理的にリスクコントロールできる範囲で、収益が上がるかになる。

例えば、大手の企業から受注をして、フリーランスに発注をするという手法をとる。ここで考えるべきことは、個人には、労働法が適用されるか、それともフリーランス法が適用されるかだ。
雇用契約を締結する場合、大企業からの収益が安定的に入る仕組みにならないと、解雇規制が厳格な昨今では運用が難しい。
そこを避けようと、最近出てきているモデルは、請負や準委任モデルである。これであれば、雇用問題として処理をしなくて済む。
問題は、中小企業の資本が大きかった場合に、下請法が適用され、個人が当局に通報するなどの措置をとる場合に、中小企業は対応に苦慮することになる。
ここから、減資をして、１０００万円より下の資本金で下請法の適用が無いようにするという仕組みを生み出すことになる。これで、リスクコントロールできていたのが、フリーランス法以前の話である。
ところが、今後は中小企業が一定の規模に該当する場合には、個人とのやり取りはフリーランス法によって処理されることになる。問題の処理は、法律によって、フリーランス優位に解決される可能性があることを熟知しておく必要がある。
これが、フリーランス法の問題になる。

詳細には↓　確認してください
https://note.com/ssumisin/n/n18e12e3b4731?sub_rt=share_pb&%3Bfbclid=IwZXh0bgNhZW0CMTEAAR19BpHKlg2YCTDiuKceOVjHVwZ3YQ-gz7o4hKpaat-3UVtu4V4BbNzPt40_aem_w4MnJ2o4Rfvs55ApaLyoPA

  1. 証拠収集と被害額の推測
    • 最初に行うべきは、証拠を見つけて被害額を推測することです。
  2. 容疑者の行動確認
    • 次に、容疑者がどのような仕事をしているのか、逐一確認します。
  3. フォレンジックの活用
    • フォレンジックを使って、可能な限り証拠を取り出します。
  4. 業務の継続
    • 同じ業務が止まらないように配慮します。機器の破壊やパスワードの変更などの危険性を予測し、引き継ぎが円滑に行えるようにソフトランディングを考慮します。
  5. 味方の特定と迅速な対応
    • 信頼できるメンバーを特定し、迅速に対応できる体制を整えます。この準備には約1週間を要します。
  6. 秘密裏の行動
    • 容疑者に気づかれないようにし、損害が増えないように慎重に行動します。
  7. 冷静な対応
    • 感情的にならず、冷静に対処します。怒りを見せないことが重要です。
  8. Xデーの設定とマニュアル化
    • 必要な準備が整ったら、Xデーを設定し、その日までに段取りを整えます。
  9. 実務的な段取り
    • 法律に頼らず、実務的な段取りを多く取り入れて対応します。

取締役の報酬設計を考える際、事業のフェーズに応じて異なるインセンティブが必要です。具体的には、次のような違いがあります。

  1. ゼロイチ（0→1）のフェーズ:
    • 新しいビジネスを立ち上げる段階で、リスクが高く、努力が求められます。このフェーズでは、インセンティブは特に重要です。
  2. 1→10のフェーズ:
    • 事業が成長し始める段階では、持続的な成長を促すためのインセンティブが必要です。
  3. 10→100のフェーズ:
    • 成熟期に入った企業では、拡大と安定を維持するためのインセンティブが求められます。守りのインセンティブなども大事になります。

また、経営状況によっても異なります。例えば、成長が停滞している企業と破産寸前の企業では、必要なインセンティブが大きく異なります。固定給で誤魔化すのではなく、売上に応じた報酬設計が求められます。

企業のライフサイクルとインセンティブ

ゼロイチのフェーズが大変なように、成熟期から衰退期に入った企業も同様の困難に直面します。この段階では、コストカットと新規事業の両立が求められます。コストカッターに大きな給与を支払うのは適切ではないかもしれません。新規事業を進めるためには、コストカットと事業拡大のバランスが重要です。

新規事業の特性とインセンティブ

新規事業は、新しい市場や技術を取り込むことであり、必ずしも売上や利益がすぐに見込めるわけではありません。例えば、アルコール飲料市場では新製品が多くても、需要を大幅に増やすことは難しいです。新規事業を成功させるには、内的動機だけでなく、行動をKPIに基づいて評価し、フレームワークを構築する必要があります。

報酬設計の考慮点

  • 経営と所有の分離: 創業者と同じレベルのコミットメントを求めるのは難しいです。株式を持たせるだけでは不十分です。
  • 経営者の孤独: 固定給のみではなく、危機的状況や利益が上がらない時期にも報酬を提供することで、経営者をサポートする必要があります。
  • ゴールデンルールはない: 得意不得意を含めて、何を価値とするのかを詳細に決めることが重要です。
  • 予測不可能な事態への対応: COVID-19のような予測できない事態に対してもフォローを考慮し、不祥事対応としてクローバックを導入することも検討すべきです。

まとめ

新規事業を含む報酬設計には、企業のフェーズと経営状況を考慮した柔軟なアプローチが求められます。特に、危機的状況や新規市場への挑戦に対しては、適切なインセンティブが重要です。得意分野を活かしながら、明確な目標と価値観を持って報酬設計を行うことで、企業の持続的成長と発展を促進することができます。

先ほど、ダークパターンの話を記載しましたが、徐々に変化があり、今のところ多くの規制は最初にヨーロッパから来て、日本に遅れて入ってきます。イノベーション（技術）関係は、アメリカ発で、日本にも遅れてきます。残念ながら日本初というケースは最近は稀です。若干、政府から動きがあるだけというものです。

クッキーが規制されることも、個人情報が保護されることも、そして生成AIが規制されることも予想できることであり、その流れにどのようについていくかは考えるべきです。

ユニクロが原宿で古着を限定販売などは、ヨーロッパの廃棄服関係のレギュレーションを含めての考慮であり、彼らからすれば準備をしておかなければ日本で間に合わなくなります。先行しておけば、進んだ企業として認識され、新聞にも出てきます。ＰＲやＩＲ上でも良好であり、かつ、ＥＳＧでレッド枠（排除される）恐れが減ります。

法律が成立してから反応するという手法は、過去の手法であり、今の空気を察して先に動くという流れとは逆行します。空気を察して以下に儲けるかを考えるのが今の主流の儲けの流れであり、その流れを掴まない限り、株価は上がることはありません。

アクティビストからすれば格好の餌食とも言えます。訴訟をされる側になりたいですか、それとも新聞などで取り上げられたいですか。この二つの選択肢になってくるように思われます。

 

 

 

 

 

たまに、報酬パッケージを代表取締役に任せてしまうケースがあります。株主と代表取締役の経営のイメージが一致しているケースにおいては、それほど問題ないです。例えば、代表取締役が創業者である場合は、権力を集約させるためにそれで対応してもらう方が良いでしょう。

しかし、逆にあわなくなった場合に、株主は取締役グループと対峙しなければならないことになります。なぜなら取締役グループの権力の集約するところが代表取締役だからです。そのマネジメントは、徐々に時代遅れになります。理由は、時代の変化とともに、代表取締役自体を変更し、新たな風を作る必要性が高いからです。

前回、ドラッカー著作で重要なのは、イノベーションや時代の変更についていくことと書きましたが、生え抜きでかつ分配を取締役グループにおいて行う場合、代表取締役は権力の一極集中場所になります。時代があわないことが明らかなのに、情報は開示されず、引継ぎがほぼできないケースも出ます。一番大事なのは人事関係の情報であり、誰を今後の経営者にすべきかということすらわかりません。

この点、コーポレートガバナンスでは、無論承継する人間の育成も記載すべきとはありますが、権力一極集中型では自分の都合の良い人間を一極集中させるだけの話です。新たな風を作り出すには、分割して統治せよというのが基本になります。

上場会社だけの話ではなく、子会社でも分割して管理することは非常に大事であり、そのためのインテリジェンス（情報収集）は日々とる必要性があります。

私は、海外子会社の管理は、インテリジェンスと海外子会社の報告者を日本人だけにとどめず、誰でも報告できる状況を作ることと認識しております。そして、大事な文書やパスワードを子会社のみに管理させないことも大事です。

風通しのよい、透明性の高い組織を作れ、と形容詞を沢山述べるコンサルも沢山います。しかし、銀行、登記文書、クラウドの管理、メールの管理など具体的な管理を親子会社で並列で行うべきという、行動で述べる人間は少ないかと思います。管理といえばマイクロマネジメント、又は、丸投げすればよいという、ゼロサムしか考えない人も多くいます。しかし、それでは一時期は良くても決して子会社は成長しません。

変化を与え、それが相手にとって理不尽に感じない仕組みを作ることです。そして、変化によって報酬が上がる仕組みを作る必要もあります。その際に、代表取締役のみにその権限を与える限りでは、何も変化は出ないと思ってよいです。専権事項とするのは一定時期であり、そののちは、分割して統治することが変化に応じて対応しやすいことになります。

以下の名著集を持っていたため、生成AIに纏めてもらいました。

ドラッカーは２０世紀において不変の名著と認識しており、経営者にとって良い判断基準を与えます。

ドラッカーはVUCAの時代において、以下に道を切り開いていくかを教えてくれます。

簡単に言えば、

経営は、やらないことを決めて、やるべきことに集中する環境を整えて、成果を出す。そのやらないことの選定として、自分のキャパシティーから考えていく。つまり、弱点から逆算して考えることが必要になります。

イノベーションとは、事業自身を変革して、違うものに変化することであり、競争相手の参入障壁を上げて、こちらのプライスリーダーシップを獲得することと読み替えることができます。とすると、成熟事業の延長線を突き詰めていくことは経営者の本来の役割ではない。あくまでも守りのシナリオになります。経営者の報酬を標準に末端に至るまで報酬制度を整える場合、その守りの事業を基準点にすることは危険性を伴います。

守りとは、事業のソースを理解し、現状把握をすることであり、自分のやらないことをしっかり決めることです。損失をどのていどまで許容するかまで考える必要があります。

時代の変動により、あわせる必要があり、ポスト資本主義や専門家の台頭はその時代での変動。つまり、我々の変動はAI及びWeb3による変動、ESGの変動をとらえていく必要があります。ミッションバリュー、目的などを確立し、多くの様々な変動を加えて、KPIとして組み立てていく必要があることを示しています。

なお、多角化やグローバル化は、新規事業化と置き換えることができ、マーケットを変える、事業を変える、管理地域を変えるとも言えます。

以上の指標を見る限り、成長産業でない限り、わずかな成長のみではマネジメントとはいえず、絶えず変化を繰り返すことを変数として入れておくことが不朽の名作に記載されています。

安易に、株式評価に逃げず（株式価値の評価はあくまでも、長期的な視点とIRなどの資金調達の責務のための指標と捉えるべき）、短期的な指標と長期的な指標を入れ込み、見えない新規事業における、報酬の算定が必要となります。

見えないものをやり続けるためには、短期的な視野だけで振り回されず、どんなアクションをやるかまで期限を決めて対応してもらうことが大事です。

そして期限をきめるべきなのは、アクションが後でフィードバックされて価値をもたらしたか否かが判明した後は、次のアクションプランなどをたてないと、単なる報酬をあげる儀式としての行事になってしまいます。よって、プラン事に変化を加える必要があります。

固定給だけでは、思考が停止し、本来やるべきことも動き出さなくなる可能性もあります。結果ではなく、行動にコミットさせる時期がどうしても必要で、それを明記させておく必要性がある。そして、それはイノベーション、社会の変動にフィットさせるための試行錯誤をドラッカーの本質と捉える限り、経営の本質として捉えておかなければならないことになります。

 

 

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以下は生成AIを利用しつつまとめたもの。

主要テーマ

これらの抜粋は、いずれも組織におけるマネジメントの重要性と、変化の激しい時代における企業家精神の必要性という共通テーマを持っています。

  • マネジメントは、企業だけに留まらず、非営利組織や公的機関を含むあらゆる組織にとって不可欠な要素として強調されています。
  • 変化を機会と捉え、革新を起こし続けること、そのためのリーダーシップと企業家精神の重要性が繰り返し説かれています。

各書籍の要点と抜粋

  1. 経営者の条件 (ドラッカー名著集1)
    • 成果を上げるための習慣: 成果を上げるために必要な8つの習慣が紹介されています。「なされるべきことを考える」「行動する」「われわれはと考える」などが含まれています。
    • 時間管理: 「汝の時間を知れ」という章題が示すように、時間管理の重要性が説かれています。
    • 強みを生かす: 個人の強みに焦点を当てるべきだと述べられています。
  2. 現代の経営［上］(ドラッカー名著集2)
    • マネジメントの本質: マネジメントは事業に命を吹き込む存在であり、経済発展を支える鍵であると述べられています。
    • マネジメントの仕事: 事業をマネジメントすること、経営管理者をマネジメントすること、人と仕事をマネジメントすることが主要な機能として挙げられています。
    • シアーズの事例: シアーズの成功例を通して、顧客にとっての価値を追求することの重要性が示されています。
  3. 現代の経営［下］(ドラッカー名著集3)
    • IBMの事例: IBMの成功事例を通して、人材の重要性やイノベーションの重要性が示されています。
    • 人事管理: 従来の人事管理論の限界を指摘し、新しい時代の人材マネジメントのあり方が論じられています。
    • 専門職の台頭: 専門職の重要性が高まっていることを踏まえ、そのマネジメントについて考察されています。
  4. 非営利組織の経営 (ドラッカー名著集4)
    • ミッションの重要性: 非営利組織においても、明確なミッションを持つことの重要性が説かれています。
    • イノベーションとリーダーシップ: 非営利組織においても、変化を機会と捉え、イノベーションを起こしていくことが重要です。
    • マーケティングと資金調達: 非営利組織におけるマーケティングや資金調達の重要性とその方法論が解説されています。
  5. イノベーションと企業家精神 (ドラッカー名著集5)
    • イノベーションの機会: イノベーションを起こすための具体的な機会として、7つの機会が提示されています。
    • 企業家精神: 変化を機会と捉え、新しいビジネスを創造する企業家精神の重要性が説かれています。
    • ベンチャー企業のマネジメント: ベンチャー企業の各段階におけるマネジメントのポイントが解説されています。
  6. 創造する経営者 (ドラッカー名著集6)
    • 企業の現実: 企業は顧客、製品、知識といった要素から成り立っており、これらを理解することが重要です。
    • 業績をもたらす領域: 事業を分析し、収益を生み出す領域を見極めることの重要性が強調されています。
    • 知識の重要性: 知識は企業にとって重要な資源であり、その重要性はますます高まっています。
  7. ポスト資本主義社会 (ドラッカー名著集8)
    • 知識社会への移行: 産業社会から知識社会への移行という歴史的変化が解説されています。
    • 知識の重要性: 知識は現代社会において最も重要な資源となっており、知識労働者の生産性向上が重要です。
    • マネジメントの重要性: 知識社会においては、組織の成果を最大化するためにマネジメントの役割が重要です。
  8. 傍観者の時代 (ドラッカー名著集12)
    • 傍観者の視点: ドラッカー自身の立場である「傍観者」の視点から、様々な人物や出来事を分析しています。
    • 歴史的人物の分析: ヘンリー・ルースやバックミンスター・フラー、アルフレッド・スローンといった人物が独自の視点から分析されています。
  9. マネジメント［上］(ドラッカー名著集13)
    • マネジメントの登場: マネジメントという概念がどのように生まれ、発展してきたのかが解説されています。
    • マネジメントの役割: 組織の目的とミッションを明確化し、人材を育成し、社会に貢献することがマネジメントの重要な役割です。
    • 事業の定義: 「われわれの事業は何か」という問いを常に意識し、顧客にとっての価値を追求することの重要性が強調されています。
  10. マネジメント［中］(ドラッカー名著集14)
    • マネジメントの必要性: フォードやGMといった企業の事例を通して、マネジメントの重要性が具体的に示されています。
    • マネジメントの仕事: 人材の重要性を踏まえ、その育成や動機付け、組織作りがマネジメントの重要な仕事として説明されています。
    • 意思決定: 組織における意思決定のプロセスや、その際に考慮すべき点が詳細に解説されています。
  11. マネジメント［下］(ドラッカー名著集15)
    • 規模のマネジメント: 企業規模に応じたマネジメントのあり方が論じられています。
    • 多角化: 多角化のメリット・デメリット、成功のための原則が解説されています。
    • グローバル化: グローバル化の進展に伴う課題や、グローバル企業のマネジメントについて考察されています。
  12. マネジメント［エッセンシャル版］
    • 従来のマネジメントの前提への疑問: 従来のマネジメントにおいて当然視されてきた前提条件が、現代社会においては通用しなくなってきていると指摘されています。
    • 企業中心主義からの脱却: マネジメントは企業だけのものではなく、非営利組織や公的機関を含むあらゆる組織にとって重要であると述べられています。
    • 新しいマネジメントの必要性: グローバル化や知識社会化といった変化に対応するために、新しいマネジメントのあり方が求められています。

この規制によって、予想されること

・集団訴訟の加速化

・グロースハックその他のマーケティング手法の再考

・大きな企業への規制とそれによるマーケティング会社の失速

スタートアップの本義は、キャピタルのレバレッジであり、急速な成長にある。それらを駆使して大きくなったのが、Facebook、アマゾン、その他の大きなインターネットを介した会社であった。グロースハックは、A/Bテストをし、認知度を上げ、関心度を深め、コンバージョン（成約率）を向上させ、チャーンレート（解約率）を下げることまで設計する。

ここまでは、インターネット会社での常識であり、経済行動学などを参照しつつ、成果を出してきた。

今の流れは、個人情報、クッキー規制ときて、ステマ規制、次はといえばダークパターン（グロースハックでの即効性が認めやすい部分）になると思われる。

違法性は欧州から来ます。認識されて、日本でもレギュレーションが作られます。

Amazonが12億円の罰金に！消費者を欺くダークパターンの事例

特定商取引法、景品表示法、消費者契約法、消費者安全法、取引デジタルプラットフォームを利用する消費者の利益の保護に関する法律、個人情報保護法、電気通信事業法、独占禁止法、特定デジタルプラットフォームの透明性及び公正性の向上に関する法律などを守っていたら、それで自分の利益が守ることができる時代は終わりました。

規制は、不法行為構成も可能なので、累積されたものをクラスアクション（集団訴訟）という手法で、大きく損害賠償をされる時代が来ます。

弊事務所では、かかる規制関係に対応していますが、同様に、報酬の設計を担当している分、クロ―バック条項により取締役報酬が大きく減るであろう上述のエリアにケアをすべきと認識しております。

今後、賃金の情報は比較的速やかに上がる形になります。若手は、現状の会社よりも、給与が高く安定の会社に勤めたいため、若手が辞めていく原因になります。

その時の選択肢は以下の通りです。

①リクルーティング費用にかけるが、今までの報酬体系は変わらない。

②報酬体系自体を変更し、新人採用において高額な給与に変更する。

③そのまま、人数を減らしつつ、利益率を上げて、高額な給与体系を作り上げて、それから雇用を増やす。

①は一番下策です。その理由は給与が上がる企業に採用で負ける、採用して教育コストをかけているところで、他の企業に転職される。結果的に教育コストとリクルートコスト及び時間で、社内が疲弊するからです。安易に安い人材に頼ると、それだけで競争力が低下し、社内の士気は下がる一方です。安い給与である以上、良いアイデア出しても改善されないと思い、動かなくなります。

②報酬体系を変更する余力がある会社は良いですが、新人採用で高い給与を払うということは、万が一他の既存の社員の報酬が上がっていない場合は、その既存の社員のやる気は大きく下がります。理由は教育をするのはその既存の社員ですが、その既存の社員の入社時よりも高い報酬を貰えることを聞きながら、その社員を教育するのは心理的な抵抗があります。高い給与ということは、自分よりもその当時優秀でなければなりません。それを教育しなければならないというのはどういうことだと、思うことになります。少なくても若い年次の既存の社員は報酬を上げる決定をすることになりますが、その部分の財源を中間及び高職位の人間の報酬から移行していくことになります。数字上は違和感が無くても、若い人からすれば、高負荷がかかる中間職において、給与の上昇カーブが低下するのに、転勤などの穴埋めとして使われる企業について、未来を信じるわけがありません。結果的に少し成長した後、中間レイヤーになりかけの時期に転職をすることになります。

とすると、②を正解にするには、全体的に高職位は業績連動とし、経営により利益分配率を高めに設定する。又は市場によって評価された部分について報酬を貰える、若い人にとっても魅力的な設計にしておく必要があります。そして企業のミッション、バリュー、目的などと一体化し、若い人が希望をもって継続的に働くことができる（違和感なく働くことができる）環境が望ましいことになります。

今の若い人にとっては、飲みにケーションはアルハラになりかねません。自分の時間と自分の生存競争のための準備の期間が必要とされています。よって、人とのつながりだけで会社を回すことはできません。会社のエンゲージメントは、上司がどれだけ部下をケアしつつ、企業のミッション、バリュー、目的の達成を高めたか、或いは、企業が若い人に資格の準備その他で費用を投資したか。そして、新しい働き方のために、オンラインコミュニケーションを用意し、リモートワークを用意できたかなどが鍵になっています。管理職が、低賃金で、業績連動もしない夢のない企業は生存の価値もないとして、労働の供給先として若手は見ないことになります。

以上の通り、②の正解は、利益率を上げて、企業のミッション、バリュー、目的を言語化し、管理職及び社員の給与を工夫してあげることであり、財源を分配するという単純なことではありません。その点今までの報酬コンサルタントは、小手先のテクニックになっていると思います。実は③も、同じことであり、利益率を上げ、企業のミッション、バリュー、目的を言語化し、管理職及び社員の給与を工夫してあげることが先決事項ということになります。③のソリューションは人工知能を使いつつ、既存の仕組みの負担を減らし、新たなビジネス創出をすること。いたずらに、安い人材に逃げないこと、自らのカードを有効活用する手ということになります。

報酬を上げるきっかけは、経営者から変更することが最適であり、そのきっかけは少なくても以下の事項があります。

すべては利益を生み出さなければ生存できないため、強いインセンティブがあります。経営者や管理職がリスクの高いながらも高い報酬を貰うことなしに、リクルートできないからリクルート時に小手先で報酬を上げても、組織が疲弊するだけです。業績連動を自らに埋め込まずに、通常の社員の報酬体系に埋め込むのは、社員に違和感を感じさせるのみです。

①事業承継関連

②VCにおける経営者替えたい問題

③海外子会社における経営変えたい問題

④上場会社における経営変えたい問題（アクティビストを含む）

⑤国内企業の子会社経営変えたい問題

⑥M＆Aにおける経営変えたい問題

⑦外資系におけるカントリーマネージャーを替えたい問題

例えば、米国の取締役については以下のことを考慮しなければなりません。

報酬設計の対象となるポジションは、主に企業の上級役員（CEO、CFO、COOなど）です。このポジションに対する報酬設計には、以下のような考慮事項があります。

  1. 業績ベースのインセンティブ:
    • 業績に基づいた報酬制度は、役員が企業の目標達成に向けて努力する動機付けとなります。例えば、株式オプションや制限付き株式ユニット（RSU）などが含まれます​​​​。
  2. 短期および長期インセンティブ:
    • 短期的な業績目標に基づくボーナスや、長期的な企業価値の向上を促すための長期インセンティブ報酬が含まれます​​​​。
  3. 株式報酬の活用:
    • 株式オプションや制限付き株式を用いることで、役員と株主の利害を一致させ、企業の長期的な成長を促進します。また、これにより役員のリスクテイクを促すことができます​​​​。
  4. 規制とコンプライアンス:
    • 報酬設計には、税法や証券取引法などの規制要件を考慮する必要があります。例えば、米国の税法162(m)条により、上級役員の現金給与の控除に制限がかかることがあります​​​​。
  5. 外部ステークホルダーとの調整:
    • プロキシアドバイザー（ISSやGlass Lewisなど）や株主の投票行動が、報酬設計に影響を与えることがあります。特に、株主総会での「Say on Pay」投票は、役員報酬の適正性を評価する重要な機会となります​​​​。
  6. 内的制約:
    • 役員報酬には、ベスティング期間（権利確定期間）や株式保有ガイドラインなど、企業内部のポリシーも影響します。これにより、役員が企業に長期間コミットすることを促します​​​​。

これらの要素を組み合わせることで、企業は役員のモチベーションを高め、企業価値の最大化を図るための効果的な報酬パッケージを設計することができます。

M＆Aで海外の会社を買収したら、優秀な人材をリテンションしないと、利益率を下げ、投資効果は下がります。

現存の海外子会社の社長をやめさせる場合にその承継を考えないと、子飼いの社員すらいなくなって、経営ができない事態も発生します。利益率が低いところに、さらに運営もできないというジレンマが発生するので、難度は高いものになります。今まで自分の社員を出して、運営をさせることも考慮していたはずですが、日本の会社の報酬は比較的低いため、現地の人材をリテンションするのは難しいです。現地のマネジメントは日本と類似しているわけではないですし、簡単にリスクテイク出来るものではありません。

ベンチャーの承継問題も難度の高いもので、内部の生え抜きでうまくできるケースでもありません。

承継部分とインセンティブ設計、雇用部分などあらゆるところを目配りして、ソフトランディングさせるものであり、経験値が一定程要求されます。それにより既存の社員もやめることも想定し、穴埋めを考える必要もあります。

それぞれの専門家はいて、自分はできるということが言えても、実際にトータルで意見を言いつつ、伴走する人は数少ないことになります。

例えば、子飼いが多い海外子会社の場合、気付かれると子会社に大きな影響を与えつつ、やめるケースもあります。実際、清算などの情報が洩れると、横領、商品の持ち帰りなどが発生し、商流を持って行かれるケースもありました。つまり気付かれない状況で如何に準備をするかがカギになります。リクルートを公式にすることはできないですよね。

無論、横領事例の場合、リクルートで見つけるのは困難であり、まず考えるべきところは、社長自らが行き、信頼できるメンバーを出来るだけ早い時期に見つける。味方を見つけない限り、横領の証拠はなくなり、刑事事件や民事事件にもできません。その結果、大きな額を払い退社をしてもらうケースもあったりします。その前に公認会計士その他の会計部門を先に抑えておく必要もあります。

これに対して、海外子会社と日本本社で方向性が異なる場合は、方向性がフィットする人を見出し、かつ、味方にすべき人を見つける必要があります。なんでも本社ですべてやろうとすると、その関連をする人は少ないところもあり、抜け漏れが出てきます。結果的に、つぎはぎの状況になり、満足できる経営状況ではないまま、それを繰り返すこともあります。

日本国内でも、その社長がいなくなることで活力がなくなり、利益率が下がり、本社の担当者が責任をとらなければならないケースもあろうかと思います。その意味で、管理者は幹の部分で安易に手を付けることが許されないエリアでした。

しかし、PBR１倍割れということで、投資家から非難される時代において、子会社の利益率を上げるには、上記の通り、末端の報酬を下げてコストをさげることはできない時代です。とすると、最初に考えなければならないのは、管理者の変更であり、利益率を上げることにコミットできる経営者が必要となります。以上を失敗のリスクを減らす仕事をするには、インセンティブ設計と解任基準を明確にしたものが必要であり、かつ、戦略です。そうしたものもなしに、ひたすら利益率を上げよと下の者に述べても全く変わりません。

近年、アクティビストが増えてきましたが、結局は同じことです。過去のような乗っ取りをしたいわけではなく、企業価値を上げて利益をあげていくことが、そのアクティビストに課せられたものになっています。人的資本の開示を良く見せるために報酬を上げるとしても、取締役レベルで業績連動比率も低ければ、他のメンバーに示しもつきません。各自の取締役の報酬も開示することもできない会社が、投資家にとって魅力的な会社かといえば、そうでもないでしょう。より良い経営者が利益をあげてもらえることが投資家の醍醐味であり、代り映えのしない取締役に対して投資を継続したいとは思わないでしょう。

事業承継においても、やはり利益をあげてくれることが希望であり、それが確保できない限り、その会社は存続が難しいことになります。勢いがなくなった会社はリクルートをするのは難しく、コストが大きくなり、現場は大きく疲弊します。

以上を鑑みると、①バリュー、ミッション、目的を特定し、②KPIをはっきりさせて、採用基準を決める。③そのうえで、適正な人材を見つけ、④組織が潰れない内諾を社内からとる。⑤機械関係で破壊的な行動にでないように措置をとる。⑤そのうえでXdayを決めて、実行をする。⑥移行措置をとる。

以上のプランニングを補助しながらしていきます。そして、その際に、必要な限りで報酬設計（社員を含めて）などもやっていきます。