会計・不祥事・関連当事者取引の開示

• 会計処理・関連当事者取引・子会社との内部取引について、
  「外部から見て説明がつくか」を定期的に点検する仕組みがない。
• 過去に不祥事や行政指摘があったが、ガバナンス体制の見直しまでは至っておらず、
  再発防止策が形式的なものにとどまっている。
• 「隠しているわけではないが、積極的に開示もしていない」グレーゾーンの事項が存在する。

広報・IR・社会的認知度の設計

• 広報・IR活動が「法定開示の事後報告」にとどまっており、
  株主や投資家に「この会社を買いたい」と思わせるストーリーを積極的に発信できていない。
• 資金調達（増資・社債・借入）について明確な戦略がなく、
  必要になってから動く受け身の姿勢になっている。
• 会社の取り組みや専門性が社会に認知されておらず、
  採用・パートナーシップ・受注にレピュテーションが活かせていない。

M&A戦略・アクティビスト対応

• M&Aを「やりたい」とは思っているが、候補先のリストアップや関係構築など、
  日頃からの「タネまき」ができていない。
• アクティビスト投資家から株主提案・公開書簡が来た場合の対応方針が、
  社内で具体的に決まっていない。
• アクティビストへの対応が「防衛」に偏っており、
  「社会を納得させられる成長ストーリー」として再設計する視点がない。

株式報酬・子会社管理・取締役会設計

• 従業員・経営幹部への株式報酬（ストックオプション・RSU等）を導入していないか、
  導入しているが業績目標・行使条件の設計が形式的になっている。
• 子会社の管理体制（取締役派遣・モニタリング・内部通報）が整備されておらず、
  子会社で問題が起きたときに親会社が適時把握できない構造になっている。
• 取締役会・監査委員会の構成・議題・議事録が、
  「コーポレートガバナンス・コードへの形式対応」にとどまっている。

新規事業・事業ポートフォリオ・中期計画

• 新規事業の検討が社内で行われているが、
  「どう市場に評価されるか」「株主への説明責任をどう果たすか」という視点が抜けている。
• 中期経営計画を策定しているが、数値目標が中心で、
  「なぜこの事業ポートフォリオで競争優位を持てるか」のロジックが弱い。
• 既存事業の収益に依存しており、投資家から見た「将来の成長ストーリー」が描けていない。