報酬のパッケージの分配に代表取締役のみに任せる愚かさ
2024.06.27
たまに、報酬パッケージを代表取締役に任せてしまうケースがあります。株主と代表取締役の経営のイメージが一致しているケースにおいては、それほど問題ないです。例えば、代表取締役が創業者である場合は、権力を集約させるためにそれで対応してもらう方が良いでしょう。
しかし、逆にあわなくなった場合に、株主は取締役グループと対峙しなければならないことになります。なぜなら取締役グループの権力の集約するところが代表取締役だからです。そのマネジメントは、徐々に時代遅れになります。理由は、時代の変化とともに、代表取締役自体を変更し、新たな風を作る必要性が高いからです。
前回、ドラッカー著作で重要なのは、イノベーションや時代の変更についていくことと書きましたが、生え抜きでかつ分配を取締役グループにおいて行う場合、代表取締役は権力の一極集中場所になります。時代があわないことが明らかなのに、情報は開示されず、引継ぎがほぼできないケースも出ます。一番大事なのは人事関係の情報であり、誰を今後の経営者にすべきかということすらわかりません。
この点、コーポレートガバナンスでは、無論承継する人間の育成も記載すべきとはありますが、権力一極集中型では自分の都合の良い人間を一極集中させるだけの話です。新たな風を作り出すには、分割して統治せよというのが基本になります。
上場会社だけの話ではなく、子会社でも分割して管理することは非常に大事であり、そのためのインテリジェンス（情報収集）は日々とる必要性があります。
私は、海外子会社の管理は、インテリジェンスと海外子会社の報告者を日本人だけにとどめず、誰でも報告できる状況を作ることと認識しております。そして、大事な文書やパスワードを子会社のみに管理させないことも大事です。
風通しのよい、透明性の高い組織を作れ、と形容詞を沢山述べるコンサルも沢山います。しかし、銀行、登記文書、クラウドの管理、メールの管理など具体的な管理を親子会社で並列で行うべきという、行動で述べる人間は少ないかと思います。管理といえばマイクロマネジメント、又は、丸投げすればよいという、ゼロサムしか考えない人も多くいます。しかし、それでは一時期は良くても決して子会社は成長しません。
変化を与え、それが相手にとって理不尽に感じない仕組みを作ることです。そして、変化によって報酬が上がる仕組みを作る必要もあります。その際に、代表取締役のみにその権限を与える限りでは、何も変化は出ないと思ってよいです。専権事項とするのは一定時期であり、そののちは、分割して統治することが変化に応じて対応しやすいことになります。
