アジャイル開発における受注者の裁判リスクと実務上の備え5 炎上対策の最も重要なことは初期対策である。
2025.09.15UP!
１．アジャイルの必要性とアメリカ事例
そもそも、アジャイルはウォーターフォールでうまくいかない開発に対応するものであり、裁判を避けるための仕組みではない。
アジャイルでうまくいかないなどざらにあり、相性が悪い、サイコパスのプロダクトオーナーなど無数にいる。アジャイル＝IPAのモデル契約書を準備して対応すればよいなど、曖昧考え方ではうまくいかない。
米国では、アジャイル契約がソフトウェア開発の変化するニーズに対応するために設計されている。特に、Time and Material (T&M) 契約は、要件が明確でない場合に適しており、労働時間と材料に基づいて支払われる。サービスレベルのない、基準のない契約など無いに等しく、Service Level Agreements (SLA) は、システムの稼働率や問題対応時間などのパフォーマンス指標を定義し、品質を確保することになる。これらを月次改訂することで、アメリカでは紛争を避けている。アメリカでは、政府においてもアジャイルでの運用はされており、BPA (Blanket Purchase Agreement) とIDIQ (Indefinite Delivery/Indefinite Quantity)が使われる。
実際には以下の選択肢がある。
T&M契約は、特に要件が不明確な場合に適しており、政府の資金管理によりコストを低減。統合電子福利システムや複雑な医療記録システムの例。SLAは、パフォーマンス指標（例：重大なバグの48時間以内の修正、月間稼働率99.9%）を定義し、品質を確保。
月次改訂（Rolling Amendments）は、プロジェクトの進捗に応じて契約条件を調整するプロセスで、範囲、コスト、優先順位を見直すことになる。CGIの記事によると、Blanket Purchase Agreements (BPA) とIndefinite Delivery/Indefinite Quantity (IDIQ) 契約は、月次タスクオーダーを可能にし、結果が不十分な場合に簡単に停止できる。これにより、両当事者は最新の情報に基づいて協力し、信頼と透明性を高められる。
アメリカではという取り組みは意味を持つものではないが、リスク軽減措置として有用である。特に、政府における調達案件ではこのような工夫は必須である。
２．アジャイルパラドックス
アジャイル開発は変化への迅速な対応と早期の価値提供を可能にする一方、その本質的な不確実性は従来の契約慣行が前提とする予測可能性や長期的なコミットメントと衝突する。
発注者の不安：
「最終的な成果物が見えない」
「予算が超過するかも」
「出口が見えない不安」
開発者のリスク：
「要求変更に振り回される」
「安定した収益が見込めない」
この問題を構造的に対処しなければ戦略的な脆弱性となり得る。不確実性を効果的に管理し、双方のリスクを低減する仕組みを持たない企業は競争上劣後する。
問題点として、IPAにおけるモデル開発契約は、劣ったものであり、紛争回避の手法としては不十分なものである。
これらのアメリカでの運用は、以下の点でメリットがある。
日本との違い。なお、法的支援者は弁護士というよりも法務部中心になるケースが多い。
３．以上をまとめた紛争解決手法
（１）スプリント単位契約 / 経済的柔軟性
メカニズム：
開発を1〜4週間の短期間に区切ったスプリント単位で実施し、各スプリント終了時に成果物を確認したうえで、次のスプリントを継続するか否かを発注者が判断する方式である。
競争優位性への貢献：
発注者にとっては投資リスクをスプリント単位に限定できること、開発者にとっては短期的な成果目標に集中できることにより、経済的柔軟性が確保される。
アジャイル開発は、反復的な短期開発（スプリント）を通じて価値の高い機能を優先的に実装する手法である。ウォーターフォール型の全体設計前提とは異なり、仕様変更を前提とするため、T&M契約や準委任的な取り扱いが適する。スプリント単位での契約判断は、手戻りの発生リスクを抑え、投資判断を段階的に行ううえで有効な仕組みである。
（2） 中間精算の明文化 / 構造的透明性
メカニズム：
契約期間中に中止または解約が発生した場合に備え、それまでに実施した作業に対する精算基準を契約時点で明確に定義する。
競争優位性への貢献：
発注者にとっては支払額が成果に連動することで納得感が高まり、開発者にとっては適切な対価の確保が保証されることから、構造的な透明性が向上する。
アジャイル開発においては、要件が進行中に変動することが常態である。早期の精算状況の共有と以下の見える化が必須になる。仕様の明確化および作業内容の記録を伴うプロセス設計は、訴訟リスクの低減と信頼醸成に資する。
（3）信頼スコアの可視化 / 心理的安全性・構造的透明性
メカニズム：
開発チームの応答速度や要件変更対応率といった「信頼性指標」を定量化し、リアルタイムで発注者に提示する。同様に、開発者のユーザへに対する信用度も重要な指標であり、言いにくいことを如何に言えるか、お客さまではなく、一体のチームであるという気持ちがユーザになければならない。
競争優位性への貢献：
発注者にとっては客観的なデータに基づいた判断が可能となり、開発者にとっては誠実な対応が可視化されることでモチベーションが向上し、心理的安全性と構造的透明性が確保される。
ソフトウェア品質の指標（例：残存欠陥数、網羅率、要求充足度など）は一般に定量的に管理される。アジャイルでは、スプリントレビューやステークホルダーとのフィードバックサイクルが頻繁に行われ、応答性や変更対応力が価値創出の鍵となる。これらの定量的把握は、信頼関係の可視化に有効である。同様に、ユーザが何をやっていないのか、それによってどのような影響を開発に与えるのかを継続的に見える（何度も警告したでは足りない）状況が望ましい。エスカレーションで、ユーザーの担当者の上司が見て不味いと思う可視化にしておかなければトラブルはベンダーに擦り付けられる。
（4）作業ログと成果物の可視化 / 構造的透明性
メカニズム：
開発作業の進行状況や中間成果物を、発注者がリアルタイムに確認できる環境を整備する。
競争優位性への貢献：
発注者は進捗を適時に確認できることで不安を軽減でき、開発者は作業の正当性を客観的に証明可能となり、構造的な透明性が実現する。
アジャイルでは、タスクボードやバーンダウンチャートを用いた進捗管理、スプリントレビューによる成果物確認が常態である。仕様変更による遅延・コスト増を抑えるためには、早期段階からの成果物レビューとログの整備が不可欠である。構成管理やトレーサビリティの確保も、品質保証と認識齟齬防止のために有効である。
これらは、当たり前のことではあるが、Slackや会議録を始め身内にしか分からない省略可された、記録しか残らないケースだと、事件を調べるユーザ責任者が怒り出す。そして、弁護士・裁判所も説明しきれず、専門家に頼るという無駄なケースになる。とすれば、素人でもわかりやすいログにすべきであり、エンジニアは今後自分で考えて書くというよりも、AIに補助してもらい、ルールベースで記録を整えてもらう手法が一般化されることになる。
同様に、スクラムリーダやプロジェクトマネージャー自身もまずいと気づいた時点で、弁護士などに相談し、記録を整えて、相手方に同意を早々に貰うプロセスも必要になるだろう（アメリカ的な手法）。
自らをプロとして、相手にわかりにくい資料で満足させようとしても、かえってユーザの不興を買うケースも多いので、作業をスタンダードに対応しているという自信があるのであれば、コミュニケーションもおろそかにすべきではない。
以上を、契約書に書くか、それとも運用ベースで対応するかは別の話であるが、少なくても契約は短期にし中途解約の場合は規定し、紛争を減らす仕組みをとるべきである。
